经销商的起点大多比较低，底子都比较薄弱。经营手段也大同小异；但各自的命运却千差万别；根本原因在于各人对市场行情的判断，销售网络的掌控，内部的管理水平以及对未来发展的追求有天壤之别。任何一家企业不管从事哪个行业，要想在行业中处于领先地位，必须提升其核心竞争力。作为涂料经销商而言，其核心竞争力又来自那里呢？我们就此加以论述。
经销商的立足之本：分销网络
经销商市场中的定位就是渠道中转。厂方在各地设立经销商的主要目的就是通过经销商将自己的产品覆盖到各市场的零售终端。经销商手中所控制的销售网络，就是企业选择经销商的首要条件。经销商是衔接厂方与零售终端的纽带。是通过货物的流通来赚取厂家分解的利润。因此经销商在自己经营区域范围内分销网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。经销商在建立自己的分销网络时，应该避开以下四大误区：
1.分销覆盖面越广越好。部分经销商刚刚起步，就急于将自己定位于地级范围甚至省区范围；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了，广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的低下；二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持；三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，最后落得个为他人做嫁衣的结果。
2.分销系统越广越好。经销商的分销系统一般会分为4种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐饮渠道和特通渠道。一些经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。主要原因有3点：一是资金储量不够造成流动资金的短缺；二是产品结构的特点决定了某些渠道运作成本过高，得不偿失；三是经销商社会公关能力各有所长，某些渠道的运作，社会资源不够。
3.分销商越多越好。某些经销商以为分销商多了，市场覆盖率就高。通过分销商运作既能加速资金的周转，又能减少铺市的繁琐的工作压力。所以许多经销商都乐于大规模发展分销商。但别忘了分销商多了，会给自己埋下地雷。一是分销商量小时，会乐于在你这里拿货，一旦某产品量做大了，就想着独立门户了，让你平白无故丧失了销售区域。二是分销商往往是冲流货的“罪魁祸首”，厂方处罚不了分销商。
4.分销利润越薄越好。许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱，二是这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三会引起厂家的不满，扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。
经销商的生存之本：现金流的畅通
在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。而经销商所处在厂方与零售终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款，经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：
1.控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病，以为经营的产品越多越好。经销商会进入这样几点误区：一是经营的产品多，客户资源能得到充分的利用；二是配送成本会减低；三是会增加新的销售机会。但品种过多，会分散你的经营资金和注意力，让你的核心产品的优势被削弱。
2.有选择地进入商超系统。从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的商超系统，但经销商对各商超系统必须进行考察，考察其结款信誉，账期，以及经营状况等。
3.多运作一些现款现货的零售店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。
4.建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。
经销商的价值:承上启下
在整个销售环境中，有3个接点非常关键。一是厂家与经销商的对接点。二是经销商与零售商的对接点。三是零售商与消费者的对接点。这三大接点中，经销商占据其二。因此经销商的价值就是在厂家与零售商之间的承上启下。如何做好厂家与零售商的衔接工作，体现出自身的价值呢？经销商应该做到以下几点：
1.终端的维护。很多经销商认为终端的维护在于厂家。确实有许多厂家在做这方面的工作。但仅仅靠厂家是远远不够的。
2.做好库存管理。保证自己的库存与零售终端的库存保持在合理线以内，确保不断货。
3.信息的反馈。经销商及时把市场信息反馈到厂方。经销商处在市场的最前沿，市场上的任何风吹草动，总是在第一时间知道。将商品的动作，市场行情等及时反馈厂方，以便厂方尽快做出反映。既保持产品的竞争力，又能有效地与厂家保持密切的合作关系。
4.厂方促销政策的执行。经销商往往的厂方促销政策的最终执行者。严格执行公司的促销政策，不克扣促销费用，保证促销活动不走形；这都是经销商义务的一部分。有远见的经销商是厂方销售政策的坚决执行者。
经销商的角色：织网能手
经销商的过程也是搭建网络体系的过程。经销商应当成为“织网”能手。这个网应该是以经销商自己为中心辐射到各个角落。销售网络往往是经销商的最大资源。经销商要成为“织网”能手，需具备以下运作能力。
1.布点能力。经销商在构建网络的初期，首先的工作是布点。每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点与点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。这就是销售网络。
2.网络的控制力。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。并控制住销售网点的供货系统。网络的控制力往往受到其他区域的冲击，这一方面需要与厂家配合控制冲流货的发生，另一方面经销商对零售网点要有制约。在年终销售适当返利也是有效的手段。
3.网络的修补能力。销售网络构建起来之后，始终处于动态变化之中。某个销售点出现断裂，就会导致网上出现一个窟窿。如不及时修补，这个窟窿就会越来越大。这需要经销商及时修补这个断点。如果有分销商转做其他商品，那就及时寻找到新的分销商。
经销商的发展技巧：因需而变
市场的消费潮流在每年不断变化之中，经销商应紧跟潮流循时而行。各个行业的发展都呈波浪型变化，当某一品类的产品进入衰落期，必有一类产品脱颖而出。关键点是经销商能否敏锐观察到消费需求的变化。把握住商机。经销商需做好以下几方面的功课：1.市场敏锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业内的变化一般都遵循着3年一个周期的原则，当一类产品进入了衰落期，必然有新的品类兴起。经销商最赚钱的是一类新品上升到高峰期。真正进入到衰落期，虽然这类产品还有基本销售量，但利润已非常的簿了，成为鸡肋产品。因此经销商对市场行情及态势的把握非常关键。
2.善于做好新品的推广工作。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高。结果是双方收益。
3.善于寻找到新的销售机会点。随着市场竞争的加剧，销售渠道结构也在不断变化之中。寻找到新的市场机会点，尤其在一些特殊的封闭式的渠道里，容易取得较高的收益。
经销商应密切关注消费者需求的变化，市场有需求，就意味着商机；就意味着财富。
生意人的性格，知识面，敏感度，胆识，眼光以及目标的大小等不同，其最终的结果天壤之别。一个成功的经销商，必有其成功之处。